Sociedad Emprendedora

En un articulo de Wickham Skinner, profesor especializado en administración de la producción y operaciones en la Universidad de Harvard, se aborda los problemas comunes que enfrentan muchas fábricas en Estados Unidos y que apartándonos de las diferencias sociales, económicas y políticas propias de su macro entorno, hay aspectos que atañen a las decisiones estratégicas y operativas que pueden resultar útiles a empresas en otras latitudes.

Sus observaciones, análisis y conclusiones resultan de un estudio de 50 empresas norteamericanas que muestran serios problemas para competir a pesar de su ´´enfoque´´ en la reducción de costos y la eficiencia.

La fábrica covencional intenta llevar a cabo muchas tareas de producción contradictorias dentro de un conjunto inconsistente de políticas de manufactura. El principal resultado de esta práctica es que la planta no sea competitiva porque sus políticas no están alineadas con la realidad o la estructura existente en la industria en la que compite.

Existe la oportunidad de realizar cambios básicos en la administración de la producción que podría inclinar el juego competitivo a favor de cierta empresa en determinada industria. Hay cuatro cambios básicos que se pueden llevar a cabo:

1. Se debe cambiar el enfoque de como aumentar la productividad a un enfoque holístico y coherente de cómo se puede competir mejor.

2. Se debe ver el problema de tal manera que abarque la eficiencia y coherencia de toda la organización. El enfoque en la mano de obra directa y la fuerza productiva puede ser lmitado en una planta automatizada o con mucha dotación de equipos porque estos factores representan solo un pequeño porcentaje de los costos totales.

3.Se debe aprender a enfocar cada planta en un conjunto limitado, conciso y manejable de productos, tecnologías, volumen y mercados.

4.Aprender a estructurar políticas básicas de producción y servicios de apoyo para que se enfoquen en una tarea explícita de manufactura.

Una planta o fábrica que se enfoca en una mezcla de productos más pequeña para un nicho de mercado particular tendrá mejor rendimiento que la planta convencional que intenta una misión más amplia. Este mayor rendimiento es el resultado de que los equipos disponibles, sistemas de apoyo, personal y procedimientos se usan en una tarea específica para un segmento de clientes. Los costos y gastos generales de este tipo de planta muy probablemente serán menores que los de la planta convencional. Esta planta se puede convertir en una poderosa herramienta competitiva al estar alineada o sincronizada con la estrategia genérica de la empresa.

A pesar de sus ventajas, la investigación de Skinner muestra que las plantas enfocadas de manufactura son sorprendemente raras. En cambio, la planta o fábrica convencional produce varios productos para diversos clientes en una variedad de mercados, los cuales crean una presión muy alta de rendimiento traducida en una multiplicidad de tareas sobre la base de un mismo grupo de empleados y activos.

Un ejemplo sencillo del fracaso de una fábrica o planta en enfocarse es el de la empresa APC (American Printed Circuit Company).

APC es una pequeña empresa que habia estado creciendo rápidamente y de forma muy exitosa. Sus circuitos impresos se construyeron a la medida en lotes de 1 a 100 para unos 20 clientes principales y se usaron para pruebas de ingenieria y trabajos de desarrollo. El proceso de APC consistió en alrededor de 15 operaciones utilizando equipos simples. Hubo una variación considerable en la secuencia y los procesos para diferentes productos. El tiempo de entrega fue un elemento importante para el éxito y el precio no fue un factor clave.

El gerente de APC aceptó un pedido de una empresa grande de informática para fabricar 20,000 placas de circuito impreso (un nuevo producto para la empresa) a un precio equivalente a un tercio de su mezcla promedio de productos. APC aceptó este pedido para aumentar el volumen, ampliar la gama de mercados y diversificar la línea. El nuevo producto se fabricó en la planta existente.

El resultado fue desastroso. Los productos antiguos ya no se entregaban a tiempo. Los costes del nuevo producto superaban considerablemente el precio de la oferta. La calidad de todos los productos de la empresa se vio afectada. Los antiguos clientes se frustraron por las entregas no cumplidas y el nuevo cliente devolvió un tercio de la mercancía por una calidad inferior a las especificaciones del contrato. Se produjeron pérdidas tan cuantiosas que la empresa APC tuvo que recapitalizarse. Posteriormente, la empresa cambió de dueños.

Las Principales 5 caracteristicas de la fábrica enfocada son:

1-Tecnologias de Procesos: Las tecnologias inciertas y no probadas se limitan a una por fábrica. En cambio, las tecnologías maduras y probadas están limitadas a lo que sus gerentes pueden manejar, típicamente, 2 o 3.

2-Demandas de Mercado: Abarcan dimensiones como la calidad, el precio, los tiempos de ejecución y especificaciones de confiabilidad, etc. Una planta o fábrica solo puede hacer un trabajo extraordinario en una o dos demandas de mercado en un período específico.

3-Volúmenes de Productos: Deben ser de niveles coherentes con las demandas de mercado de tal forma que las herramientas, técnicas de manejo de materiales y perfiles de puesto sean enfocados con una filosofia consistente.

4-Niveles de Calidad: Se debe trabajar en base a un tipo de criterios claros y bien definidos para la compra y manejo de equipos y herramientas, inspección, entrenamiento, supervisón y perfiles de puestos.

5-Herramientas de Manufactura: Se deben limitar a una o máximo a dos en cualquier momento. La planta o fábrica enfocada producirá más, venderá a menor precio y conseguirá una ventaja competitiva sobre la planta o fábrica compleja y diversificada. La razón de la ventaja competitiva de la planta o fábrica enfocada es que la repetición y concentración en una área o tarea le permite a su fuerza laboral y a sus gerentes volverse más efectivos y experimentados.

La estrategia de manfuctura o producción de una planta o fábrica debe ser coherente con su estrategia genérica, es decir de la forma en la que la empresa organiza todas sus áreas funcionales para competir en una industria. La definición de la estrategia debe resultar de un análisis de la industria.

Pensar siempre en que una planta eficiente es una planta de bajo costo es un gran error. Una planta de bajo costo puede resultar un desastre si la empresa ha sacrificado mucho en términos de calidad, entrega, flexibilidad,. etc, para lograr que sus costos bajen.

Las razones de la inconsistencia en las plantas complejas y diversificadas

La mayoria de las plantas o fábricas que se pueden calificar como complejas exhibieron las siguientes caracteristicas:

-Mezcla de equipos de propósito general y específico.

-‘Operaciones de ciclos largos y cortos.

-Altas y pequeñas tolerancias.

-Productos nuevos y viejos.

-Productos estandar y órdenes especiales de clientes.

-Diseños estables y diseños cambiantes.

-Mercados con pronósticos confiables y mercados impredecibles.

-Ventas estacionales y no estacionales.

.Trabajo cualificado y trabajo no cualificado.

Otro elemento muy importante para explicar la confusión e incoherencia predominante en las plantas complejas y diversificadas es el creciente profesionalismo. Los sistemas de producción son diseñados y administrados por profesionales en sus respectivos campos como control de calidad, gestión de personal, relaciones laborales, ingeniería, gestión de inventarios, materiales, diseño de sistemas, etc.

Los profesionales de estas áreas, normalmente, buscan maximizar sus contribuciones y justificar sus puestos. Estos campos de especialidad han sido creados por distinas razones u objetivos: algunas para reducir costos, otros para ahorrar tiempo, otras para minimizar inversiones de capital, otras para promover la cooperación humana y felicidad, etc. De esta forma, es totalmente normal que todos estos profesionales empujen en distintas direcciones y el resultado global de sus contribuciones sea cierta confusión o en casos extremos caos total.

Hacia una planta o fábrica enfocada

Se deben considerar las siguientes reglas o principios en la transición a una planta o fábrica enfocada:

–Dirigir el enfoque hacia una relativa habilidad competitiva.

–Evitar la tendencia común de agregar personal y gastos generales para ahorrar en mano de obra directa e inversiones de capital (activos fijos).

–Permitir que cada unidad productiva trabaje en una tarea específica.

También se debe considerar la aplicación del siguiente enfoque de 4 pasos de una empresa hipotética que es un productor de equipos mecánicos:

1.Desarrollar una declaración breve y explícita de los objetivos corporativos y la estrategia: La declaracion debería abarcar los principales objetivos a alcanzar durante los próximos 3 o 5 años y debería incluir la participación de la alta gerencia y también a los ejecutivos del área de mercadotecnia, finanzas y control.

2.Traducir la declaración de objetivos y de estrategia en lo que implican para el sistema de producción: ¿Qué debe hacer la planta o fábrica especialmente bien para apoyar el cumplimiento de la estrategia genérica o corporativa?.

3.Hacer una revisión cuidadosa de cada elemento del sistema productivo: Entender su configuración, organización y enfoque actual para hacer el cambio necesario.

4.Reorganizar los elementos de la estructura para generar un enfoque congruente: La reorganización se trata de concentrarse en hacer esas pocas cosas limitadas lo mejor posible.

Si una emprese se encuentra actualmente vinculada con cinco productos diferentes, tecnologías, mercados y volúmenes, ¿necesitará cinco plantas, cinco tipos de equipos, cinco procesos, cinco tecnologias y cinco tipos de estructuras organizativas?. La respuesta es probablemente si. Sin embargo, la solución práctica no debería conducir a la venta de una instalacion o planta mutipropósito grande para luego descentralizar en cinco pequeñas plantas.

El enfoque más práctico y realista es el de la noción que se conoce como ´´La Planta dentro de la Planta´´ (acrónimo en inglés PWP Plant within a Plant). En este enfoque, la planta o instalación es dividida tanto físicamente como organizacionalmente en 5 partes o 5 plantas.

Cada Planta dentro de la Planta tiene su propio espacio en el que puede concentrarse en su particular tarea de manufactura, usando sus propios enfoques de gestión de personal, control de producción, estructura organizativa, etc. Los distintos niveles de calidad y de volúmenes no se mezclan, el entrenamiento al personal y los incentivos correspondientes se separan en cada planta, etc.

En el cuadro de abajo se ilustran los cambios que se pueden llevar a cabo en ciertas actividades para alcanzar la condición de planta o fábrica enfocada:

Elementos del sistema de producción	Nuevo enfoque (planta enfocada)
Políticas de equipos-maquinaria y de procesos	Separar los productos existentes y estandarizados de los productos nuevos personalizados en 2 plantas dentro de una planta.
Políticas de gestión de personal	Crear menos puestos de trabajo que tengan mayor versatilidad. Diseñar sistemas de compensación como recompensa por amplitud de habilidades y capacidad para realizar una variedad de trabajos. Contratar más supervisores para resolver problemas técnicos en la planta.
Programación y control de la producción	Produce para ordenar repuestos especiales e inventario de repuestos comunes con base en un pronóstico semi-anual.
Control de calidad	Definir precisamente el tema de la calidad para que refleje coherentemente lo que pide la estrategia corporativa: liderazgo de costes o diferenciación.
Estructura organizativa	Organizar cada ´Planta dentro de la Planta´ por programa y proyecto para concentrar el esfuerzo organizativo en mejorar los productos existentes o lanzar nuevos productos.

Cada planta dentro de la planta acumula experiencias al enfocar y concentrar cada elemento de su trabajo en esos objetivos esenciales limitados que definen su actividad manufacturera. La actividad manufacturera está subordinada a la estrategia genérica corporativa y por esa razón, es susceptible de cambios.

El enfoque ´´La Planta dentro de la Planta´´ permite hacer ajustes con mayor facilidad de operaciones esenciales y elementos de sistemas según lo demande la actividad manufacturera en respuesta a las exigencias de la estregia genérica corporativa.