Sociedad Emprendedora

La estructura organizativa de una pequeña empresa a medida que crece, si se propone crecer, que no es necesariamente el mejor objetivo a alcanzar y siempre se debe considerar el tipo de industria en la que opera para definir sus objetivos, puede pasar de una organización en la que el gerente general-propietario cumple múltiples funciones y no tiene a un gerente de área para cada una de esas funciones a una estructura más especializada en la que casi cada función (operaciones, mercadeo, finanzas, personal, etc) tiene a su respectivo gerente de área.

Gerenciar una empresa de este tipo requiere aprender o mejorar en la gerencia de los gerentes que es uno de los grandes retos organizativos para cumplir objetivos e implementar la estrategia genérica.

Considerando el objetivo y a la vez importante medio de ´gerenciar a los gerentes´ para lograr resultados operativos y estratégicos, es importante preguntarse cuál es el estilo gerencial que puede ser más efectivo.

Un estilo gerencial que puede demoninarse como ´´microgestion´´ muy conocido porque está vinculado con la personalidad de Steve Jobs es el de ser un obsesivo del control, pendiente de todos los detalles de un producto, devolviéndolo al departamento de diseño o de producción si no cumple con las expectativas de entrada muy exigentes.

Walter Isaacson, su biógrafo autorizado, comentó acerca de Jobs lo siguiente ´´Él era famoso por su impaciencia, petulancia y dureza con la gente que lo rodeaba, pero su trato hacia las personas, aunque no loable, emanaba de su pasión por la perfección y su deseo de trabajar sólo con los mejores´´. Otra perspectiva acerca de la personalidad de Jobs, la ofrece Steve Bozniak, cofundador de Apple y anterior amigo, quien afirmó ´´Las contribuciones de Steve podrían haberse hecho sin tantas historias sobre él atterorizando a la gente. Me gusta ser más paciente y no tener tantos conflictos. Creo que una empresa puede ser una buena familia´´.

Los gerentes obsesionados por el control, exhiben un comportamiento frecuente, que se manifiesta en la permanente obsesión por estar en los detalles, por una excesiva supervisión de los subordinados. Se observa con mayor frecuencia entre personas sin experiencia directiva, sobre todo cuando recién asumen un puesto de alta dirección, y es manifestación de falta de autoconfianza. Este tipo de liderazgo también es expresión de la avaricia por el poder, un comportamiento opuesto a la generosidad que conviene practicar en puestos de mando.

Una evaluación sencilla para saber si se practica esa gerencia obsesiva por el control se puede realizar a través de las siguientes preguntas:

-¿Hace muchas preguntas a las personas que dependen de usted?.

-¿Practica comprobaciones con demasiada frecuencia?.

-¿Le da muchos consejos a sus subordinados?.

Las investigaciones muestran que el estilo de gestión obsesivo por los detalles inhibe la iniciativa y también la innovación. Por el contrario, el genuino empoderamiento y el pensamiento crítico generan creatividad y promueven la mejora y la transformación.

La obsesión por los detalles genera inevitablemente ansiedad en los subordinados. y se contagia rápidamente en el departamento o incluso en toda la organización. Lo normal es que los obsesionados por el control actúen de forma semejante tanto en el trabajo como en su hogar.

El perfeccionismo y la falta de autoconfianza se encuentran en la raíz de la obsesión por el control del trabajo de otros. Se afirma que al ascender en una empresa crece el desconocimiento de la actividad de los distintos departamentos o áreas funcionales de la empresa. Estar consciente de esta situación es clave para una gerencia exitosa y el enfoque gerencial adecuado. Se conoce como ´´Gestión de cajas negras´´. Este nombre implica la imposibilidad de conocer al detalle todo lo que ocurre bajo el mando personal, sobre todo en organizaciones grandes o diversificadas. Las cajas negras son las casillas que aparecen en el organigrama de la empresa debajo de nuestro puesto.

El manejo de tarjetas de puntuación y un buen sistema de datos pueden ser muy útiles para la transparencia en tiempo real y ayudar a blanquear las cajas negras o grises. Sin embargo, los sistemas de información y la alimentación de datos también dependen del personal a cargo y no brindan información total e infalible acerca de la empresa. La interrelación con los distintos involucrados o actores de la empresa es imposible encapsular en datos.

De tal forma, que para pasar a un enfoque gerencial no obsesionado por todos los detalles, es necesario coexistir con el manejo de cajas grises o negras y estar cómodo con la incertidumbre y el conocimiento parcial de los temas. Se sugiere cultivar la confianza con las personas que gestionan los departamentos bajo su responsabilidad. La confianza y el empoderamiento pueden asegurar el conocimiento periódico de la evolución de la actividad relevante. Se deben definir objetivos generales y dejar la identificación de los medios a los responsables.

En el contexto de una empresa dirigida con un enfoque de delegación y empoderamiento, se deben favorecer las decisiones ágiles, sin tener que pasar todo por el filtro de comités o reuniones. En otras palabras, se busca promover la iniciativa e imaginación individual y si existen casos de ´´iniciativas indebidas´´. pues en vez de censurar, se felicita por la rapidez, pero se indica que en futuras situaciones, se debe consultar previamente.

La gerencia general o el gerente general, a medida que la empresa crece o se vuelve más especializada en sus puestos, debe aprender a delegar y enfocarse más en la estrategia corporativa. Es más importante para ellos, relacionarse con la junta directiva y estar al tanto de las tendencias relevantes en su industria que pueden ayudarle a crear o sostener una ventaja competitiva.

La obsesión por los detalles de toda las operaciones es una expresión de codicia por el poder y desconfianza. La retroalimentación en ambas direcciones entre gerentes se debe promover para superar ese enfoque gerencial.

En una empresa pequeña que se encuentra en un crecimiento sostenido hacia una empresa de mayor tamaño, posiblemente mediano, es importante que el equipo gerencial entienda que ese crecimiento es una oportunidad, pero también un reto de redefinir sus enfoques y prioridades en una transición hacia una organización con mayor nivel de especialización laboral. Para hacer la transición de forma exitosa, es clave la comprensión de un nuevo rol gerencial menos metido en la cocina de forma permanente y más ocupada del diseño y funcionamiento armónico y coherente de la casa.